El proyecto PROGRESA

El Programa de Gestión Rural Empresarial, Sanidad y Ambiente (PROGRESA) fue un proyecto liderado por Catholic Relief  Services (CRS), que concluyó en septiembre de 2016 y benefició a más de 4.700 familias productoras de las cadenas ganado doble propósito (leche y carne), hortalizas y frutales, y frijol, en los departamentos de Nueva Segovia, Madriz, Jinotega y Matagalpa, ubicados al norte de Nicaragua. Tuvo además como socios ejecutores a Cáritas Estelí, Cáritas Matagalpa, la Fundación de Investigación y Desarrollo Rural (FIDER), la Asociación para la Diversificación y el Desarrollo Agrícola Comunal (ADDAC), la Comisión Nacional Ganadera de Nicaragua (CONAGAN), la Asociación para el Desarrollo Social de Nicaragua (ASDENIC), la Cooperativa de Servicios Múltiples La Unión, y el Instituto de Promoción Humana (INPRUH).

El proceso de Graduación de Cooperativas

La Graduación de Cooperativas surgió en el marco de Alianzas y es un proceso que ya ha sido implementada tanto en Nicaragua como en otros países de la región. Esta graduación, tal como la desarrollaron CRS y sus socios durante el proyecto PROGRESA, incluye tres momentos fundamentales que, en conjunto, conformaron un ciclo de aprendizaje y tuvieron una duración aproximada de un año y medio:

  • La capacitación del personal directivo y operativo de las organizaciones de productores y productoras, así como de sus proveedores de servicios empresariales, alrededor de 5 módulos:

Módulo 1: La Autoevaluación Facilitada

Módulo 2: Fortalecimiento de los procesos socio organizativos en las EEAARR

Módulo 3: Planificación Estratégica con Enfoque de Cadena de Valor

Módulo 4: Elaboración de Planes de Negocios para la gestión en las EEAARR

Módulo 5: Evaluación de los Servicios para fortalecer la gestión en las EEAARR

  • La implementación del contenido de estos módulos dentro de las organizaciones, con el acompañamiento de los proveedores de servicios empresariales.
  • La evaluación, sistematización e intercambio de la experiencia con otros.

Es importante resaltar que el abordaje de cada módulo se realiza mediante un análisis participativo y ágil que no solo va incrementando el pensamiento evaluativo de los miembros de la organización que participan en el proceso, sino que además, deja a las organizaciones un producto concreto por cada módulo: un diagnóstico inicial, un plan de fortalecimiento socio-organizativo, una definición estratégica del negocio, un plan de negocio y un plan de fortalecimiento de los servicios que presta la organización.

La Autoevaluación facilitada

Si bien se utilizan cinco herramientas o guías dentro de todo el proceso de graduación, la herramienta que corresponde al primer módulo, la Autoevaluación Facilitada, suele tomar mayor relevancia, puesto que con ella se realiza un diagnóstico inicial sobre el desempeño y la gestión de las organizaciones, que puede ser comparado al final del proceso con los nuevos resultados de autoevaluación (se aplica nuevamente la herramienta).

Mediante la Autoevaluación facilitada las organizaciones revisan seis áreas de gestión:

  1. Orientación estratégica empresarial
  2. Estructura organizativa y funcionalidad
  • Gestión empresarial (administrativa, financiera, técnica, comercial, ambiental, de comunicación interna y externa, y de alianzas)
  1. Procesos socio-organizativos
  2. Servicios ofrecidos por la organización
  3. Equidad de género

Cada una de estas áreas está compuesta por varios indicadores cualitativos, y el resultado es medido a través de porcentajes de avance entre 0 y 100. De acuerdo con la valoración de cada indicador, se obtiene un promedio por área, del cual se deriva un puntaje general en la evaluación. Para considerar graduada a una organización empresarial de productores (o empresa asociativa rural: EAR, como se le conoce en el marco de la Alianza Nicaragua) su puntaje general debía superar el 70%.

Además, la herramienta de autoevaluación cuenta con un grupo de indicadores cuantitativos que buscan evaluar el desempeño de las organizaciones de productores. Estos indicadores se alimentan de los registros de sus transacciones económicas, lo cual hace necesario contar con información contable y financiera básica para el análisis. Los aspectos que se evalúan son:

  1. Desempeño de la cartera
  2. Cumplimiento de metas de comercialización
  • Comportamiento de los estados financieros (balance general y estado de resultados)
  1. Comportamiento financiero de los negocios (solvencia, estabilidad financiera, capital de trabajo y rendimiento de los activos)
  2. Equidad en el acceso a los beneficios para hombres y mujeres.

 

Resultados y aprendizajes del proceso de graduación

En promedio, las organizaciones pasaron de un puntaje del 46% en el alcance de los indicadores de gestión, al 77%; aunque de forma individual hay organizaciones que alcanzaron puntajes por encima del 90%. A finales de 2015 solo 2 organizaciones estaban por debajo del 50% y seis tenían puntajes entre 50% y 70%; la mayoría de las cooperativas (18) estaban en un rango de entre 70% y 90%, y siete tenían puntajes por encima del 90%. Para ver en detalle estos y otros resultados del proceso de graduación, lea el informe completo de sistematización de esta experiencia aquí.

 

Ahora bien, el nivel de desempeño y gestión de una organización está determinado por múltiples factores como el tiempo de existencia, el capital social que ha logrado construir en su zona de influencia, el carácter particular de sus miembros y la naturaleza misma del negocio al que se dedica, entre muchas otras cosas. Por lo tanto, un proceso de graduación de cooperativas representa desde el inicio un gran reto en términos de diversidad y complejidad, sobre todo porque cada organización de productores requiere respuestas específicas para su situación específica. En este sentido, agrupar las organizaciones de acuerdo con su nivel de desarrollo inicial, fue una medida pertinente y oportuna que tomó PROGRESA; sin embargo, en un futuro será necesario reforzar aún más el tratamiento diferenciado (en términos de contenidos temáticos, herramientas de diagnóstico y de medición) de las organizaciones, según su nivel de desarrollo.

De otro lado, pudo notarse que al inicio algunas organizaciones se evaluaban muy positivamente (con altos porcentajes) a pesar de que su nivel de desarrollo fuera incipiente, y esto hizo que en algunas ocasiones la clasificación de las EEAARR no fuera acertada.

Por lo tanto, un factor que debe tenerse en cuenta en el futuro respecto a la información que arroja la aplicación de las herramientas, es que por tratarse de procesos participativos y autoevaluativos, los resultados tienen un alto componente subjetivo y son afectados tanto por el autoconcepto que cada empresa tenga de sí misma, como de factores externos (como sucedió con la sequía) que incidan en el estado emocional (optimismo o pesimismo) de los miembros de las organizaciones que estén aplicando las herramientas.  Si le interesa conocer una nueva experiencia de CRS donde se implementó una variación en la herramienta de la Autoevaluación Facilitada para hacerle frente a este factor de riesgo identificado con PROGRESA, dé click aquí.

 

Contribuciones de este proceso a Alianzas de Aprendizaje

Además de los aprendizajes anteriormente mencionados, con el proceso de graduación PROGRESA halló más lecciones sobre la herramienta de Autoevaluación Facilitada que pueden alimentar la aplicación de esta herramienta por parte de otros socios y sugieren aspectos específicos para tener en cuenta en futuras experiencias con empresas asociativas rurales.

Así por ejemplo, PROGRESA observó que el número de indicadores de gestión y desempeño de la herramienta de Autoevaluación era muy alto: en total se trabajaron 127 indicadores que hicieron el proceso muy complejo y desgastante. Tal cantidad de indicadores influyó negativamente en la motivación de los participantes, por eso es recomendable reducir su número y hacer mayor énfasis en los elementos más determinantes para el desarrollo organizativo, como la gobernabilidad, el acceso a mercados, los procesos socio-organizativos, la gestión financiera y la gestión institucional.

En mayo de 2015 CRS Nicaragua se reunión con otros miembros de la Alianza en este país (Funica, LWR, CATIE) y con CRS El Salvador, quienes también estaban utilizando esta herramienta, para realizar una revisión y adaptación conjunta. En dicha oportunidad, se unieron algunas áreas de gestión de la herramienta y se revisaron los indicadores de gestión, pero el objetivo de reducir su cantidad, no se logró.

Por otra parte, PROGRESA identificó que es necesario revisar la periodicidad de medición de algunos indicadores cuantitativos y cualitativos, ya que algunas áreas requieren mayor tiempo de trabajo que otras para ver resultados, como sucede con orientación estratégica, estructura organizativa, la equidad de género y sostenibilidad.

Finalmente, dado que la Autoevaluación Facilitada considera indicadores generales que aplican para la mayoría de las EEAARR, algunos casos especiales (como asociaciones de mujeres u organizaciones que no tienen un énfasis empresarial) no pueden obviar aquellos aspectos que no les aplican, sino que obligatoriamente les deben dar una calificación, y esto termina afectando su evaluación general. En este sentido, CRS ha hecho modificaciones recientes a la Autoevaluación, en el marco del proyecto Cosecha Azul, con el propósito de facilitar la adaptación de esta herramienta a casos especiales. Para conocer esta nueva experiencia lea Una adaptación de CRS a la Autoevalulación Facilitada para empresas asociativas rurales.

 

Contacto

Jimmy Chavarría Salguera

Asesor Técnico de la Cadenas de Valor del café

jimmy.chavarria@crs.org

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